Personalführung

Jede kommunale Führungskraft erfährt mehr oder weniger schmerzlich, dass sie sich tagtäglich in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen behaupten muss, indem es nur selten den einen Königsweg gibt.

Hinzu kommen die insgesamt an das Führungsverhalten gestiegenen qualitativen Ansprüche. Es gibt kaum noch ein Managementthema, bei dem nicht darauf hingewiesen wird, dass Führungskräfte dabei eine Schlüsselrolle einnehmen, sei es nun der demografische Wandel oder die Haushaltskonsolidierung. Nicht wenige Führungskräfte sind verunsichert, wie sie diesen Anforderungen gerecht werden können. Was gehört zum Wertesystem einer kommunalen Führungskraft? Da angesichts der Komplexität des Führungsverhalten einfache Antworten wenig hilfreich sind, sind übergeordnete Orientierungen um so notwendiger. Orientierungen, die auf übergreifenden Werten basieren. Dazu ist kein Höhenflug in die Philosophie notwendig. Malik spricht in diesem Zusammenhang von Elementen einer Alltagsethik. Will sagen: Sich selbst und andere Wert zu schätzen ist die beste Grundlage, Werte für die Gemeinschaft zu schaffen. Hinzu kommen: integer zu sein, sein eigenes Verhalten kritisch zu reflektieren, Verantwortung für Fehlen zu übernehmen, andere in das eigene Handeln einzubeziehen etc..

Wann und in welchem Ausmaß ein bestimmtes Führungsverhalten angemessen ist, muss von Führungskräften immer wieder neu austariert werden. Es hängt ab von den jeweiligen Zielen der Organisation, den unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnissen der Beteiligten, von der herrschenden Verwaltungskultur und von der spezifischen Führungssituation. Die dazu notwendige Schlüsselkompetenz ist Kommunikation. Sie steht im Mittelpunkt der Arbeitsbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Fähigkeit angemessen zu kommunizieren ist zwingend notwendig, um gegenseitige Erwartungen abzuklären, mit Zielen zu arbeiten und ein wechselseitiges Feedback über Leistungen und Verhalten zu erreichen. Führung zu optimieren ist eine Herausforderung für jede Organisation, in Zeiten rasanter Veränderungen erst recht.

• KGSt^®-Arbeitsergebnisse
  » Das Mitarbeitergespräch in der Praxisbewährung (Bericht 2/2002)
  » Führungsfeedback (Bericht 5/2007)