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Digitale Transformation braucht Prozess- und Kundenorientierung

Gastbeitrag der Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen
in Ludwigsburg

Der dritte Teil der Beitragsserie zur Digtialen Transformation widmet sich dem Thema Prozesse und Kundenorientierung als einem weiteren wichtigen Baustein.

Im ersten Artikel Digitale Transformation – wohin kann die "digitale Reise" führen? haben wir ein Reifegradmodell vorgestellt, das als Messinstrument für die Bestimmung des Status Quo oder auch zur Zielerreichung eingesetzt werden kann. Im zweiten Artikel haben wir das Thema Strategische Steuerung und Digital Leadership aufgegriffen.

Nachfolgend werden die Faktoren Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Outsourcing von Verwaltungsleistungen und behördenübergreifende Zusammenarbeit im höchsten Reifegrad (Stufe 6) beschrieben. Diese werden, um die Ergebnisse aus den Interviews mit den Expertinnen und Experten ergänzt.

Prozessoptimierung als Basis

Voraussetzung für alle weiteren Schritte des Prozessmanagements ist die einheitliche Erfassung und Dokumentation von Prozessen. Eine kontinuierliche Entwicklung von optimierten Prozessmodellen (Sollmodellen), die insbesondere auch technologische Unterstützungsmöglichkeiten von Prozessen aufzeigen (E-Government), kann damit realisiert werden. Gleichzeitig sorgt dies für mehr Transparenz hinsichtlich der einzelnen Prozessschritte und der Prozessverantwortlichen innerhalb der Organisation und stärkt das Wissensmanagement.

Die Rückmeldungen der befragten Expertinnen und Experten zeigen, dass von 15 befragten Städten eine ihre Prozesse dokumentiert und mittels einer Software darstellt. Zwei haben bereits mit der Umsetzung begonnen. Die übrigen Städte gaben an, es mangele noch an einer ganzheitlichen Strategie, am Bewusstsein der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ihre Prozesse und an einer einheitlichen Prozesssprache für die Dokumentation.

Prozessoptimierung ganzheitlich betrachten

Unter der Prozessoptimierung wird ein Verfahren zur Überprüfung und Verbesserung der Prozesse mit ausgewählten Methoden verstanden. Es handelt sich dabei um einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung, Steuerung und Optimierung von Prozessen, bei dem die Nutzerin/der Nutzer im Mittelpunkt steht.

Denn sowohl für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für die Bürgerinnen und Bürger sollen die Prozesse einfach zu handhaben sein und keine unnötigen Zwischenschritte enthalten. Komplizierte, langatmige und parallellaufende Prozessschritte sollten damit der Vergangenheit angehören.

Ist die Prozessoptimierung darüber hinaus bereichsübergreifend angelegt, kann das Leistungsangebot einer Kommune ganzheitlich betrachtet und weiterentwickelt werden. Die kontinuierliche Evaluation aller Prozesse geht damit einher, vor allem aber deren Verbesserung über den Einsatz von Technologien. Dabei gilt allerdings, dass die reine Elektronifizierung bestehender Prozesse zu kurz gedacht ist. Es geht bei der Digitalisierung der Prozesse vor allem darum, sie vorab aus Nutzersicht zu optimieren und gegebenenfalls sogar ganz neue Prozesse zu etablieren.

Im Rahmen der Interviews gaben die Expertinnen und Experten an, dass sich Prozesse, die oft durchlaufen werden und/oder einen direkten Kundenkontakt aufweisen, gut für ein Pilotprojekt geeignet sind. Beispiele sind Anwohnerparkausweise oder die Anmeldung von Hunden. Denn die Optimierung des Prozesses wird "nach außen" direkt sicht- und spürbar.

Auch interne Prozesse können digitalisiert werden. Hier steckt oft der größte Mehrwert, auch wenn es für die Bürgerinnen und Bürger nicht direkt ersichtlich ist. Denkbar sind Bewerbungsverfahren oder die Genehmigung von Urlaubs- und Gleitzeitanträgen. Vor- und nachgelagerte Prozesse innerhalb einer Organisation sollen medienbruchfrei digital ablaufen, um unnötigen Bearbeitungs- und Zeitaufwand zu vermeiden. Geeignete Routineprozesse werden beispielsweise automatisiert werden.

Prozesse über Kennzahlen steuern

Für alle Prozesse gibt es konkrete Kennzahlen, anhand derer die Qualität, die Zielorientierung und der Personalbedarf der Leistungserbringung gemessen werden können. Diese werden für die regelmäßige Steuerung der Leistungserbringung genutzt und laufen in einem Führungsinformationssystem zusammen. Auch hier gilt, Prozesse nicht nur organisationsspezifisch, sondern bereichsübergreifend zu denken.

Prozessoptimierung hat viel mit Kommunikation zu tun

Es reicht nicht aus, dass nur die Führungsebene hinter der Optimierung von Prozessen steht, denn es sind insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das Fachwissen haben und die Prozesse täglich durchführen. Deshalb ist es auch wichtig, dass diese sich vernetzen und Prozessmodelle gemeinsam weiterdenken und verbessern können.

Dies kann über das Intranet oder in regelmäßigen Workshops erfolgen. Video- und Telefonkonferenzen, Design Thinking und Barcamp sind Beispiele, die nicht nur ein attraktiver Pluspunkt bei der Mitarbeitergewinnung sind, sondern auch dazu dienen, Prozesse flexibel und ortsunabhängig zu gestalten.

Gemeinsam handeln

In einzelnen Bereichen ist es sinnvoll, externe Partnerinnen und Partner mit der Erbringung von Verwaltungsleistungen zu beauftragen. Dann spricht man von Outsourcing. Dies eröffnet die Möglichkeit, digitale Projekte nicht nur innerhalb der Verwaltung, sondern auch mit Forschung, Industrie und Handel durchzuführen. Die Schnittstellen zur Stadtverwaltung sind durch die Projekte gegeben und werden dort durchgeführt, wo die Aufgabe verankert ist.

Ein für die Zukunft formuliertes Ziel ist sicherlich, mit anderen Behörden vollständig digital und medienbruchfrei zusammenzuarbeiten. Die bisherige Zusammenarbeit erfolgt oftmals noch klassisch papierbasiert. Aufgrund der heterogenen IT- und Software-Landschaft zwischen Bund, Land, Kreis und Kommunen können derzeit nur bundeseinheitliche Verfahren umgesetzt werden.

Digitalisierung verändert auch die Beziehung zur Kunding/zum Kunden

Digitalisierung verändert nicht nur Prozesse und die Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch die Beziehung zu den Kundinnen undKunden bzw. Nutzerinnen und Nutzern, den Bürgerinnen und Bürgern, einer örtlichen Institution oder einem Unternehmen, wandelt sich.

Allein durch das Internet werden Informationen schneller sowie zeit- und ortsunabhängig verfügbar. Der Austausch zwischen Verwaltung und externen Dritten läuft direkter. Die Erwartungshaltung außerhalb der Verwaltung steigt und spiegelt sich auch in einem veränderten Leistungsangebot wider.

Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gehören daher immer öfter zu den strategischen Zielen, die eine Kommune sich setzt.

Im Folgenden werden die Faktoren Zugang, kundenzentrierte Leistungserbringung, Personalisierung sowie Mitgestaltung und Teilhabe bei der Service- und Produktentwicklung in der höchsten Reifegradstufe (6) dargelegt und mit Ergebnissen aus den Experteninterviews ergänzt.

Viele Kommunen bieten bereits diverse Online-Dienste an oder befinden sich in der Umsetzung. Die bestehenden Angebote der Kommunen sind sehr unterschiedlich und auf die jeweiligen Bedürfnisse vor Ort abgestimmt.

Beispiele sind ein digitales Fundbüro, digitale Bürgerservices, Schadensmeldungen via Online-Formular, digitale Terminvergabe, ein digitales Ideen- und Beschwerdeportal, ein Open-Data-Portal und ein Chatbot für verfügbare, niederschwellige Verwaltungsleistungen.

Idealerweise werden Verwaltungsleistungen im Sinne eines Multikanalzugangs angeboten, um der Diversität der Zielgruppen gerecht zu werden. Die Nutzenden können dann selbst entscheiden, welches Angebot gewünscht ist und auf welchem Weg mit der Verwaltung kommuniziert wird.

Es sollte natürlich darauf hingewirkt werden, dass der digitale Zugang auch der zentrale Zugang ist. Die Angebote sowie die Interaktionsmöglichkeiten werden konstant von den Kommunen weiterentwickelt.

Verwaltungsintern sollte, bei aller Diversität, das "Digitale" der Standard sein. Was in Papier in die Verwaltung kommt, wird digitalisiert. Für den Posteingang und die anschließende Postverteilung eignen sich automatisierte Prozesse und ein Dokumentenmanagementsystem.

Dafür müssen natürlich alle verwaltungsinternen Prozesse digital ablaufen. Dies hat mitunter den Vorteil, dass technologische Entwicklungen problemlos integriert werden können und eine medienbruchfreie Datenverarbeitung stattfinden kann.

Die kundenzentrierte Verwaltung

Aber was genau ist eine kundenzentrierte Verwaltung? Eine Verwaltung mit Angeboten, die sich nach den Anliegen der Nutzerinnen und Nutzer richten, anstatt dass sich die Nutzenden durch Verwaltungsstrukturen navigieren müssen.

Die Leistungserbringung beinhaltet die Integration von Kundenrückmeldungen, die Analyse von Kunden- und Interaktionsdaten, Medienbruchfreiheit der Leistungserbringung, Trackingoptionen und kundenorientierte Ausgabensteuerung für digitale Kommunikation. Der aktuelle Bearbeitungsstand eines Sachverhalts kann in allen Bereichen digital abgerufen werden und wird bei Veränderungen durch die Verwaltung bekannt gegeben.

Es werden regelmäßig und anhand gezielter Umfragen in allen Bereichen die Rückmeldungen der Kundinnen und Kunden eingeholt. Alle Rückmeldungen, auch die, die sich zufällig ergeben, fließen in weitere Überlegungen ein. Denn Kundenrückmeldungen sind ein wertvolles Instrument zur strategischen Steuerung des kommunalen Geschäfts.

"Die Verwaltung muss bereit sein, mit den Antworten oder Fragen umzugehen.", so einer der Experten. Es wird empfohlen, offen für Feedback, Anregungen und Verbesserungsvorschläge zu sein.

Begleitend sollen die digitalen Angebote und alle Schritte in geeigneter Form bekannt gemacht werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können z. B. bei jedem Bürgerkontakt auf das Online-Angebot verweisen. Ganzjährige Feedbackmöglichkeiten, analog und digital, sind dabei hilfreich. Das Feedback erfolgt in der Praxis mittels Zufriedenheitsumfragen, Ideen- und Beschwerdemanagement sowie bei konkreten Beteiligungsprojekten. Die Rückmeldeoptionen sind auf der kommunalen Homepage eingebunden.

Zu einer kundenzentrierten Verwaltung gehört vor allem ein personalisiertes Leistungsangebot. Dieses umfasst in allen Verwaltungsbereichen maßgeschneiderte personalisierte Services und Informationen. Unternehmen brauchen andere Angebote als Bürgerinnen und Bürger.

Intelligente, vorausgefüllte Formulare sind verständlich geschrieben und einfach zu bedienen. Neue Beratungsansätze und technologische Entwicklungen können problemlos in die Verwaltungsstrukturen integriert werden. Darüber hinaus sind die digitalen Angebote individualisiert entsprechend der Nutzersituation und können sich an die verschiedenen Endgeräte sowie in verschiedenen Sprachen anpassen.

Grundsätzlich werden das Verhalten und die Wünsche der Nutzenden in die Weiterentwicklung von personalisierten Services eingebunden. Viele Menschen kommunizieren überwiegend über Facebook, Twitter und andere soziale Medien. Die Verwaltungen sollten ihre Kommunikation auf diesen Kanälen ebenso ausbauen, um weiterhin ein breites Spektrum der Gesellschaft zu erreichen.

Wichtig ist bei allen Optimierungsbemühungen aber auch, dass "Out of the Box" gedacht wird. Das umfasst z. B. die Neuinterpretation rechtlicher Grundlagen, um wirklich neue Services zu kreieren, die Nutzende gerne in Anspruch nehmen.

Bürgerinnen/Bürger (Nutzende) in einer anderen Rolle

Die Bürgerinnen und Bürger werden von den Kommunen in einer neuen Rolle wahrgenommen: sie sind nicht nur Endabnehmer, sondern können den Prozess bis zum fertigen Produkt aktiv mitgestalten, beraten und mit Ideen bereichern.

Die Kommune kann gemeinsam mit den Bürgerinnen und Bürgern abwägen, welche Trends geeignet sind, welche überhaupt genutzt werden würden und welche hingegen verworfen werden sollen. Verwaltung und Nutzende entwickeln Leistungen also co-kreativ.

Das heißt, dass die Nutzerzentrierung nur unter wirklicher Beteiligung der Nutzenden funktionieren kann. Das Arbeiten lediglich mit reinen Annahmen hinsichtlich der Nutzerbedürfnisse wäre sehr gefährlich. Dieser Austausch kann mit modernen, agilen Arbeitsformen stattfinden: Bürgerbeteiligung analog, digital, als Befragung, durch Austausch mit Multiplikatoren, in Form von Workshops, Zukunftswerkstätten, (Ideen-)Wettbewerben, Peergroups oder Arbeitsgruppen.

Wichtig ist, alle Stakeholder zu identifizieren und von Anfang an mit einzubeziehen. Nur so können die Bedürfnisse der Bevölkerung abgebildet werden. Was sind die Probleme der Bürgerinnen/Bürger? Und was bietet die Kommune dafür an?

"Es kann nicht erwartet werden, dass Bürgerinnen/Bürger von sich aus nach digitalen Angeboten fragen!", erklärte eine der befragten Städte.

Es wird empfohlen mit den Bürgerinnen und Bürgern neue Services zu entwickeln und zu testen. So können sie bei der Ideenfindung, Priorisierung und der Auswahl der Angebote, die digital beziehungsweise online zur Verfügung gestellt werden, eingebunden werden.

Das bedeutet aber auch, dass Kommunen ein Wertversprechen abgeben sollten, welches den Mehrwert und den Nutzen der Angebote im Vergleich zu den herkömmlichen Verwaltungsangeboten herausstellt. Das sorgt für Transparenz und zeigt, dass die Verwaltung gut abgewogen hat, welche Angebote digitalisiert werden sollen.

Am Ende aber gilt: Einfach machen. Kommunen sollten in die Weiterentwicklung ihres Serviceangebots einsteigen, Quick Wins nutzen und nutzerzentrierte Ansätze nicht zu stark formalisieren.

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