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Strategische Ziele des Personalmanagements (B 1/2002)

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Beschreibung

Die Kommunen werden sich in Zukunft daran messen lassen müssen, wie sie die lokale Demokratie weiterentwickeln, wie sie bei eingeengten finanzwirtschaftlichen Spielräumen den steigenden Anforderungen ihrer Bürgerschaft gerecht werden, wie sie die Informationstechnik zur Serviceoptimierung und zur Bürgerbeteiligung nutzen und welche Konsequenzen sie aus der gesellschaftlichen und demografischen Entwicklung ziehen.

Dazu werden Beschäftigte benötigt, die ihre fachlichen, methodischen und sozialen Potenziale so weiterentwickeln, dass sie der Bürgerschaft mit einem Selbstverständnis begegnen, das neben einem konsequenten Dienstleistungsverhalten auch dem demokratischen Partizipationsbedürfnis der Bürgerschaft entspricht.

Diese Herausforderungen kann das kommunale Personalmanagement nur dann angemessen bewältigen, wenn es im Modernisierungsprozess eine mitgestaltende Rolle einnimmt. Zu dieser Rolle gehört, bereits bei der Formulierung der übergreifenden Ziele für die Gesamtverwaltung nach dem spezifischen Beitrag des Personalmanagements zu fragen.

Um das zu erreichen, ist ein Professionalisierungsschub notwendig, der sich auf alle Handlungsfelder des Personalmanagements bezieht und mit der Formulierung von strategischen Zielen beginnt. Dass dies in der Vergangenheit in den meisten Kommunen nicht oder nur unzureichend geschehen ist, hängt auch mit den Widersprüchen zusammen, die sich aus der Aufgabenstellung des Personalmanagements ergeben. Sowohl den Interessen des Arbeitgebers Kommunalverwaltung als auch den Bedürfnissen und Wünschen der Beschäftigten Rechnung zu tragen, schafft ein Konfliktpotenzial, das selten zur Zufriedenheit beider Seiten gelöst werden kann. Gerade weil es konfligierende Ziele und Interessen gibt, ist es umso notwendiger, die eigenen Ziele, die anzusprechenden Zielgruppen und die daraus abgeleiteten Produkte so klar wie möglich zu beschreiben.

Strategische Ziele müssen eindeutig, beobachtbar und messbar sein. Deshalb ist es wenig hilfreich zu versuchen, strategische Ziele für das Personalmanagement insgesamt zu beschreiben. Messbare Ziele für das Personalmanagement können erst auf der Ebene seiner neun Handlungsfelder beschrieben werden. Das bedeutet, strategische Ziele müssen für jedes Handlungsfeld von der Personalgewinnung bis zum Personalkostenmanagement entwickelt werden.

Bei der Formulierung strategischer Ziele für die einzelnen Handlungsfelder zeigt sich, dass vorab eine Klärung notwendig ist, von welchen methodischen Grundorientierungen sich das Personalmanagement leiten lässt. Dazu gehören: Erfolgsorientierung/Professionalisierung, Flexibilisierung/Individualisierung, Kundenorientierung/Qualitätsorientierung und Akzeptanzsicherung. Diese Grundorientierungen sind eine Richtschnur für die Entwicklung von Projekten wie für das tägliche Handeln. Sie bilden den roten Faden zwischen den Handlungsfeldern.

Darüber hinaus hat die Erarbeitung strategischer Ziele für die Handlungsfelder des Personalmanagements gezeigt, dass eine konstruktive Auseinandersetzung mit einem "Menschenbild", das die Aktivitäten des Personalmanagements direkt oder indirekt beeinflusst, für die kommunale Praxis noch aussteht. Dabei geht es nicht um die Propagierung eines bestimmten "Menschenbildes", sondern um die Reflektion eines bisher meist unausgesprochenen "Menschenbildes".

Der Bericht zeigt am Beispiel der Personalentwicklung, wie in sieben Schritten auf der Basis des kommunalen Managementansatzes der KGSt strategische Ziele erarbeitet werden können, welche Ziele das sein können und welches Selbstverständnis der Disziplin Personalmanagement dazu notwendig ist. Personalentwicklung wurde deshalb gewählt, weil es zu diesem Handlungsfeld bislang den größten praktischen Erfahrungsschatz gibt.

Der hier beschriebene Prozess zur Entwicklung strategischer Ziele der Personalentwicklung soll dazu dienen, die vorhandene Komplexität auf ihren Kern zu reduzieren. Ziel ist, inhaltliche und methodische Schwerpunkte zu setzen, die als Leitlinien für das Alltagsgeschäft dienen. Der dazu notwendige Managementprozess vollzieht sich in einer Kombination aus Analyse und Intuition. Somit erschöpft er sich keineswegs in einer Abfolge rationaler in sich logischer Schritte. Denn Prozesse und ihre Ergebnisse sind immer eine komplizierte Mischung aus sachbezogenen und sachfremden, also subjektiven Einflüssen.

Die beschriebene Vorgehensweise ist für Kommunen aller Größenklassen sinnvoll.

 
 

Detail Informationen

Arbeitsergebnisse
KGSt
Holzrichter, Elke R.
20020205B008Y
Bericht 1/2002
27.01.2002
3119kb