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Kennzahlengestütztes Personalcontrolling (B 5/2003)

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Beschreibung

Personalcontrolling unterstützt Führungskräfte auf allen Ebenen bei der Steuerung des Personals. Steuerungsunterstützung wird vor allem durch die zielgerichtete Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen in allen Phasen des Personalmanagement-Prozesses gewährleistet.

Ein in diesem Sinne verstandenes Personalcontrolling ist in vielen Kommunalverwaltungen erst im Aufbau. Welche Verwaltung kennt z. B. die Konsequenzen, die sich aus der Entwicklung der Altersstruktur für die mittelfristige Personalbedarfsplanung ergeben? Dieses Informationsdefizit liegt vor allem in der fehlenden Formulierung personalwirtschaftlicher Ziele begründet. Viele Kommunen begnügen sich deshalb mit Informationen zu Personalkosten und zur Personalstatistik. Personalcontrolling beschränkt sich hier im Wesentlichen auf Personalkosteninformationen.

Es ist heute anerkannt: Personal ist nicht nur Kostenfaktor. Insofern ist Personalcontrolling nicht nur Personalkostencontrolling. Alle Handlungsfelder des Personalmanagements müssen deshalb in ein Controlling einbezogen werden. Zum einen ist eine ziel- und ergebnisorientierte Steuerung auch auf das Personal anzuwenden. Zum anderen sind die Mitarbeiter und ihre methodischen, fachlichen und sozialen Kompetenzen und Potenziale einer der wesentlichen Strategiefaktoren für die Leistungsfähigkeit der Kommunalverwaltung.

Voraussetzung für ein erfolgreiches Personalcontrolling ist insbesondere seine Integration in die Gesamtsteuerung sowie die "Controlling-Fähigkeit" und "-Pflichtigkeit" von Personalmanagement.

Controllingfähig wird Personalmanagement insbesondere über eine systematische und permanente Analyse von Kennzahlen. Die wesentliche Aufgabe von Kennzahlen besteht darin, zu überprüfen, inwieweit ein angestrebtes Ziel erreicht wurde und welche Folgerungen sich für die Zukunft ergeben. Daher erfüllen Kennzahlen ihre Steuerungsunterstützungsfunktion nur dann, wenn sie auf personalwirtschaftlichen Zielen basieren und einen Vergleich zwischen Soll- bzw. Planwerten und Istwerten bzw. zwischen den Kennzahlenwerten Dritter und eigenen Werten ermöglichen.

Der Bericht gibt Empfehlungen für die Ermittlung erfolgskritischer Kennzahlen. Erfolgskritisch sind Kennzahlen dann, wenn sie mindestens den folgenden Anforderungen genügen:

Steuerungsrelevanz

  • Bildet die Kennzahl einen Sachverhalt ab, für den bzw. der für die Steuerung wichtig ist?
  • Ist sie für den Sachverhalt von Bedeutung?

Zielbezogenheit/Messbarkeit

  • Ermöglicht die Kennzahl Aussagen zu angestrebten Zielen?
  • Kann sie bestimmten Zielfeldern zugeordnet werden?

Beeinflussbarkeit

  • Bildet die Kennzahl einen Sachverhalt ab, der überhaupt durch Steuerung beeinflussbar ist?
  • Wenn nicht, liefert sie als Strukturkennzahl hinreichend steuerungsrelevante Informationen?

Vergleichbarkeit

  • Ist die Kennzahl so beschaffen, dass sie mit Kennzahlen anderer Zeiträume und/oder Herkunft verglichen werden kann?
  • Kann sie unter identischen Bedingungen wiederholt erhoben werden?
  • Ist sie verständlich?

Adressatengerechtigkeit

  • Gibt die Kennzahl ihrem Nutzer die Informationen, die für ihn relevant sind und die er benötigt?

Auf dieser Grundlage hat die KGSt-Arbeitsgruppe im vorliegenden Bericht ein beispielhaftes Kennzahlensystem entwickelt, um die Einführung eines kennzahlengestützten Personalcontrollings durch KGSt-Mitgliedskommunen zu erleichtern.

Das Kennzahlensystem mit den darin enthaltenen Informationen unterstützt die Fachbereichsleitungen bei der Steuerung der Personalarbeit bzw. die Verwaltungsführung bei der gesamtstädtischen Steuerung personalwirtschaftlicher Ziele.

Es enthält folgende ausgewählte Schlüsselkennzahlen:

Qualifiziertes/motiviertes/flexibles Personal

  • Mitarbeiterjahresgespräch (Durchführungsquote in %)
  • Fort-/Weiterbildung (Mitarbeiter/Führungskräfte)
    - % der Personalkosten
    - Anzahl Tage je Mitarbeiter/Führungskraft
    - % der Mitarbeiter/Führungskräfte
  • Mobilitätsrate (intern) (%)
  • Altersstruktur (nach Produktbereich/Berufsgruppen)
    Älter als 55/Jünger als 35
  • Mitarbeiterzufriedenheit (gemäß Umfrage) (Note)

Attraktivität des Arbeitsplatzes

  • Mobilitätsrate im ersten Jahr (intern) (%)
  • Fluktuationsrate im ersten Jahr (ohne Zeitverträge) (%)
  • Bewerberquote (Ausbildung/offene Stellen) (%)

Personalkostenoptimierung/Wirtschaftlichkeit

  • Abweichung vom Personalkostenbudget (%)
  • Krankheitsquote (%)
  • Vollkräftezahl (Abweichungen in %)

Chancengleichheit

  • Frauen in Führungspositionen (%)
    (nach Laufbahngruppe und Berufskategorien)
  • Schwerbehindertenquote (%)

Um die Chancen zu erhöhen, dass Ergebnisse zur Kenntnis genommen und konkrete Entscheidungen getroffen werden, ist es notwendig, die Kennzahlen in einem berichtsorientierten Kennzahlensystem zusammenzufassen und zu dokumentieren. Die KGSt empfiehlt, die ausgewählten Kennzahlen der jeweiligen Führungsebene - möglichst auf einer Seite - grafisch aufbereitet vorzulegen.

Anhand eines Praxisbeispiels wird dargestellt, wie die Stadt Hamburg - ausgehend vom Ziel "Personalkostenoptimierung" über die zugehörige Kennzahl "Krankheitsquote" - ein gesundheitspolitisches Handlungskonzept entwickelt hat.

 
 

Detail Informationen

Arbeitsergebnisse
KGSt
Klein, Hortense
20030515B0014
Bericht 5/2003
13.05.2003
664kb