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Führungsnachwuchs - auch ohne "Goldfischteich"?! (B 8/2003)

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Beschreibung

Die Förderung von Führungsnachwuchs ist in vielen Verwaltungen ein Baustein der Personalentwicklung. Ziel ist, eine ausreichende Zahl an Führungskräften heranzubilden, die den zukünftigen Anforderungen gerecht werden.

Um dies zu erreichen, gehen die Kommunen unterschiedlich vor. Je größer die Kommune ist, desto häufiger gibt es spezielle, meist standardisierte Förderprogramme für Führungsnachwuchskräfte. Je nach Kommune beginnt die Entwicklung zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Vielfach identifizieren die Verwaltungen sehr frühzeitig, wer künftig als Führungsnachwuchs in Frage kommt und bilden einen Pool ("Goldfischteich"). Zielgruppe sind vor allem Beschäftigte des gehobenen nichttechnischen Verwaltungsdienstes. Aufgrund der Stärken dieser Variante wurden bisher die Nachteile des "Goldfischteichs", insbesondere die Gewinner-Verliererproblematik, in Kauf genommen.

Durch die sich zuspitzende Finanzkrise, dem daraus resultierenden Stellenabbau (insbesondere auch von Führungspositionen) sowie externen Einstellungsstopps, ist eine andere Situation eingetreten. Die Erfahrungen mit "Goldfischteich!-Programmen zeigen jetzt, dass das angestrebte Ziel nur zu Teilen erreicht werden kann und/oder unbeabsichtigte Nebenwirkungen auftreten. Im Einzelnen heißt das:

  • Bei rückläufigem Bedarf an Führungskräften wird mehr und mehr „auf Vorrat“ gefördert. Die Erwartungen der Teilnehmenden des Programms können immer weniger erfüllt werden.
  • Die frühe Identifikation einer kleinen Gruppe von Beschäftigten als zukünftige Führungskräfte sendet notgedrungen die Botschaft an die übrigen Beschäftigten, von Karrieremöglichkeiten ausgeschlossen zu sein. Die Akzeptanzprobleme verschärfen sich.
  • Die Kommunen müssen ihre Leistungen in Zukunft mit weniger Personal erbringen. Dies erfordert möglichst viele „hoch qualifizierte Teamplayer“. Aus diesem Grunde müssen sich grundsätzlich alle Beschäftigten weiter entwickeln. Eine Fokussierung auf einen ausgewählten Teil der Beschäftigten widerspricht dem.
  • Da die Ressourcen - auch für die Personalentwicklung - immer knapper werden, müssen sie noch zielgerichteter eingesetzt werden. Die Herausforderung besteht darin, gleichzeitig möglichst viele Beschäftigte und zukünftige Leistungsträger zu fördern.
Es ist absehbar, dass sich diese Rahmenbedingungen mittelfristig nicht zum Besseren verändern. Deshalb schlägt die KGSt vor, auf die frühe Identifizierung von Führungskräften im Sinne eines "Goldfischteichs" zu verzichten. Die KGSt setzt stattdessen auf
  • eine individuelle Förderung der Potenziale möglichst vieler Beschäftigter,
  • eine eigenverantwortliche Mitwirkung jedes Einzelnen,
  • eine Professionalisierung der Personalauswahl.

Individuelle Förderung der Potenziale möglichst vieler Beschäftigter bedeutet keineswegs eine Abkehr vom Leistungsgedanken. Sie setzt im Gegenteil auf die eigenverantwortliche Mitwirkung jedes Einzelnen! Ziel ist, zunächst alle vorhandenen Potenziale zu nutzen und erst zu einem späteren Zeitpunkt zu entscheiden, wer wann für welche Führungsposition geeignet ist. Dies geschieht durch ein professionelles Auswahlverfahren bei der Besetzung einer konkreten Führungsposition. Das Risiko von Fehlbesetzungen kann durch „Führung auf Zeit“ weiter minimiert werden.

Personalentwicklung in diesem Sinne geschieht vor allem im Rahmen dezentraler Führungsverantwortung. Führungskräfte sind stärker in der Verantwortung, Potenziale frühzeitig zu erkennen und zu fördern. Das zentrale Instrument hierfür ist das Mitarbeitergespräch, mit dem die Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell in ihrer persönlichen Kompetenzentwicklung unterstützt. Leistungsträger sollten besondere Angebote (z. B. Projektleitung, Mentoring, Hospitation, Tätigkeit als Ausbilder/-in) bekommen. Wenn Beschäftigte auf diese Angebote eingehen, Eigeninitiative zeigen und sich im Wettbewerb bewähren, kristallisieren sich auch auf diese Weise Leistungsträger heraus, die bei Bedarf für Führungspositionen oder andere herausgehobene Funktionen zur Verfügung stehen. So wird der Karrierebegriff, dessen implizite Erwartungen an Status und Hierarchie immer weniger erfüllt werden können, durch ein Verständnis von Karriere im Sinne von Kompetenzentwicklung ersetzt. Ziel ist der "Mitarbeiter als Mitgestalter", der sich einbringt und selbstverantwortlich seine berufliche Entwicklung in die Hand nimmt.

Diese Lösung ist keinesfalls kostenintensiver als bisherige "Goldfischteich"-Programme. Vielmehr werden die vorhandenen Ressourcen noch zielgerichteter eingesetzt, da auf bereits bewährte Personalentwicklungsinstrumente (die auch Bestandteil bisheriger Förderprogramme sind) zurückgegriffen werden kann. Zudem ist der Anspruch des eigenständigen Mitgestalters keineswegs nur symbolisch gemeint. Er kann sich auch in einer finanziellen Beteiligung der Beschäftigten an Qualifizierungsmaßnahmen niederschlagen.

Dieser Bericht versteht sich als Weiterentwicklung der Empfehlungen im KGSt-Bericht 7/1990 "Heranbildung von Führungskräften". Er zeigt bisherige Erfahrungen mit verschiedenen Förderprogrammen auf und bietet auf der Basis der geänderten Rahmenbedingungen Lösungen an, wie unterschiedliche Instrumente der Personalentwicklung im Sinne einer individuellen Bestenauswahl genutzt werden können.

 
 

Detail Informationen

Arbeitsergebnisse
KGSt
Krutoff, Heike; Drescher, Anne
20031106B0017
Bericht 8/2003
02.11.2003
429kb