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Professionelle Personalauswahl (B 10/2003)

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Beschreibung

Der Bericht beschreibt, was professionelle Personalauswahlverfahren sind, welche die KGSt empfiehlt und wie wesentliche Elemente durchgeführt werden. Ausführliche Prozessschritte, bis hin zu Checklisten, vervollständigen die Empfehlungen. Darüber hinaus enthält er im Anhang eine zusammenfassende Aufarbeitung der rechtlichen Fragen.

Die KGSt hat sich zuletzt 1992 gutachtlich mit dem Thema befasst. Die Grundaussagen gelten nach wie vor. Warum jetzt ein erneuter Bericht? Zum einen, weil die Verfahren aufgrund der damit gewonnen Erfahrungen weiterentwickelt wurden und zum anderen, weil die seit Anfang der 90er Jahre begonnene Professionalisierung der Personalauswahl Gefahr läuft, durch die sich verschärfende Finanzkrise zurückgenommen zu werden. Da professionelle Verfahren in der Regel auch aufwändige Verfahren sind, gibt es Tendenzen, an der falschen Stelle zu sparen. Denn je weniger Stellen neu zu besetzen sind, umso wichtiger ist es, sie mit den am besten geeigneten Personen zu besetzen.

Ergebnisse des Berichts:
Auswahlverfahren leisten eine Ad-hoc-Bestandsaufnahme, die sich im günstigsten Fall auf ein beobachtbares Verhalten bezieht. Da über zukünftiges Verhalten nur gemutmaßt werden kann, ist ein Auswahlinstrument umso qualifizierter, je größer die Gültigkeit der Vorhersage ist.

Gültigkeit der Vorhersage, Zuverlässigkeit der Messungen und Vergleichbarkeit im Verfahren sind deshalb unverzichtbare Qualitätsanforderungen an Auswahlverfahren.

Zwei Methoden der Personalauswahl können diesen Qualitätsanforderungen grundsätzlich genügen: das strukturierte Auswahlverfahren mit Interviewleitfaden und das Assessment-Center (AC). Beide genannten Auswahlverfahren haben besondere Vorzüge, wobei nicht unerwähnt bleiben darf, dass auch professionelle Auswahlverfahren ein „Restrisiko“ in sich bergen, da es sich immer um Wahrscheinlichkeitsaussagen handelt.

AC bieten eine hohe Vorhersagegültigkeit, weil sie sich auf direkt beobachtbare Verhaltensmerkmale konzentrieren und dasselbe Anforderungsmerkmal mehrfach erfassen.

Im Vergleich zum AC ermöglicht das strukturierte Auswahlverfahren mit Interviewleitfaden mehr direkte Kommunikation zwischen Beobachtern/-innen und Bewerbern/-innen und erfordert einen etwas geringeren Aufwand.

Um Synergien zwischen beiden Verfahren herzustellen und gleichzeitig so kostengünstig wie möglich zu handeln, empfiehlt der Bericht:

  • bei herausgehobenen Positionen modifizierte AC einzusetzen und
  • ansonsten ein strukturiertes Auswahlverfahren mit Interviewleitfaden mit Elementen des AC zu verbinden.

Mindeststandard bei allen Auswahlverfahren ist ein strukturiertes Verfahren. Strukturiert meint nicht standardisiert. Auch nachvollziehbare, transparente Auswahlverfahren müssen flexibel, der Situation angemessen, angewandt werden. Wesentlich ist, dass die jeweiligen Verfahren Raum zum direkten Dialog zwischen Beobachtern/-innen und Bewerbern/-innen lassen.

Basis beider Auswahlverfahren ist eine Anforderungsanalyse, deren Kern ein aktuell und zukunftsorientiertes Anforderungsprofil ist. Anforderungsprofile zu erarbeiten, erfordert eine Auseinandersetzung mit den so genannten Schlüsselqualifikationen, zu denen, unabhängig von der konkreten Stelle, in erster Linie Lernbereitschaft und Lernfähigkeit gehören.

Die Rechtsprechung betont ausdrücklich, dass ein dem Leistungsgrundsatz entsprechendes stellenbezogenes Anforderungsprofil zugrunde gelegt werden muss. Auch die DIN 33430 "Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen" sieht die Anforderungsanalyse (neben Beobachterschulung, Verfahrensdokumentation und Feedbackgesprächen) als ein wesentliches Element von Auswahlverfahren an.

Bei Stellenbesetzungsverfahren mit internen Bewerbungen verweist die Rechtsprechung auf die wesentliche Bedeutung der aktuellen Beurteilung. Stellen sich danach die Leistungen mehrerer Bewerber/-innen "im Wesentlichen gleich" dar, kann die Bestenauslese nach weiteren "sachgerechten Kriterien" erfolgen.

Kommunen, die mit beiden empfohlenen Auswahlverfahren keine Erfahrungen haben, sollten sich die jeweilige Methode passgenau für ihre Verwaltung von einer Fachkraft entwickeln lassen. Insbesondere für kleinere und mittlere Kommunen wird das vermutlich nur durch externe Fachkräfte möglich sein, die über einschlägige Erfahrungen verfügen. Auch die für beide Verfahren notwendige Moderation muss von Fachkräften durchgeführt werden. Die Entscheidungsfindung (im Sinne einer Empfehlung) erfolgt durch eine Auswahlkommission.

Um eine einheitliche Handhabung von Stellenbesetzungsverfahren sicherzustellen, sind zentrale Rahmenregelungen zur Personalauswahl notwendig (z. B. zu den Fragen, welche Methode wann angewandt wird, wer wie zu beteiligen ist und welche Unterstützung ein zentraler Service Personal den Fachbereichen bietet).

Die nicht unerheblichen Ressourcen, die zur Durchführung professioneller Verfahren notwendig sind, müssen in Relation zu den Folgekosten gesetzt werden, die durch Fehlbesetzungen entstehen. Eine Führungsposition falsch zu besetzen, kann die Überforderung der Führungskraft, demotivierte Beschäftigte und unzureichende Leistungen zur Folge haben. In diesem Fall gilt: Personal unprofessionell auszuwählen, ist eine Vergeudung aktueller und zukünftiger Ressourcen und eine Missachtung vorhandener Potenziale. Kommunalverwaltungen, die mit qualifiziertem Personal bestmögliche Leistungen für ihre Bürger/-innen erbringen wollen, können sich das nicht leisten.

 
 

Detail Informationen

Arbeitsergebnisse
KGSt
Holzrichter, Elke R.
20031201B0011
Bericht 10/2003
27.11.2003
547kb