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Kommunale Managementberichte II. Einführungsschritte und Umsetzungsempfehlungen (B 8/2004)

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Beschreibung

Die Zusammenfassungen zu den beiden Berichten 7/2004 und 8/2004 sind identisch.

Berichterstattung unterstützt Führungskräfte, Ziele zu erreichen, Geplantes umzusetzen, den "Stand der Dinge" konzentriert zu erfassen und zukünftige Entwicklungen einzuschätzen. So weit die Theorie. Die herausragende Bedeutung eines Berichtswesens für die Kommune und deren Verantwortliche - Rat/Kreistag, Verwaltungsleitung, Führungskräfte und Produktverantwortliche - und einer Berichterstattung für die einzelne Führungskraft ist in der Fachdiskussion unumstritten und wird in der Praxis zunehmend beachtet.

Trotz wachsender praktischer Bedeutung werfen die bisherigen Erfahrungen kritische Fragen nach der Wirksamkeit des derzeit üblichen Berichtswesens auf. Die Datenfülle der Berichte, aber auch die Tatsache, dass manche Berichte wichtige Steuerungsgrößen im Verantwortungsbereich einer Führungskraft oder eines Gremiums vernachlässigen, zeigen, dass das Berichtswesen verbessert, die Lücke zwischen Notwendigkeit einer Führungsunterstützung durch Berichtswesen und derzeit üblicher Ausführung geschlossen werden muss.

Dazu ist zunächst wichtig, dass Führungskräfte als Empfängerinnen und Empfänger des Berichts eine klare Erwartung an das Berichtswesen und Vorgaben für das Berichtswesen formulieren: Ziele in ihrem Verantwortungsbereich offen legen, aus Ihrer Sicht wichtige Aspekte für die Beobachtung mittels Berichterstattung auswählen, festlegen bzw. vereinbaren, was nachgeordnete Führungsebenen beobachten (sollen). Der Begriff "Beobachtung" umschreibt, was Berichtswesen leisten soll: Informationen gewinnen, Transparenz schaffen und Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Ein leistungsfähiges Berichtswesen stellt den individuellen, an der jeweiligen Verantwortlichkeit orientierten Informationsbedarf des Berichtsempfängers in den Mittelpunkt der Arbeit. Damit ist der Verantwortliche als Berichtsempfänger von vornherein in den Entwicklungs- und Aufbauprozess eines Berichtswesens einbezogen (Nachfrage- statt Angebotsperspektive). Anders ausgedrückt: Berichtswesen kann nicht "abgehakt" werden, indem man sich auf die Standard-Informationsangebote eines betriebswirtschaftlichen Instruments - z. B. Kosten- und Leistungsrechnung - oder gar allein auf die Implementation einer Software verlässt.

Zweitens ist wichtig, dass Controllerinnen und Controller in Absprache mit den zu unterstützenden Führungskräften den Aufbau des Berichtswesens und die Abläufe im Berichtswesen strukturieren und den Weg zur informativen Berichterstattung konsequent erarbeiten. Dazu gehört beispielsweise auch methodische Unterstützung bei der Zielformulierung. Controllerinnen und Controller haben bereits von Anfang an bei der Entwicklung eines Berichtswesens eine ausführende und eine beratende Funktion. Letztere muss sowohl angeboten als auch eingefordert werden - je nach Situation.

Drittens ist wichtig, für den Berichtsempfänger schnell erfassbare Informationen auf der Basis eines klar strukturierten, durchdachten Berichtsmusters zu präsentieren. Das Berichtsmuster ist weit mehr als "Formularvordruck", es ist das prägende Bild einer Vorgehensweise, einer gedanklichen Konzentration auf Wichtiges, einer Vorbereitung der Kommunikation mit Dritten - und einer Verwaltung im Wettbewerb, wenn Vergleichsinformationen anderer Verwaltungen oder Privater systematisch in die Berichterstattung aufgenommen werden.

Viertens ist wichtig, bereits vorhandene Informationsgrundlagen - die Gesamtheit der Informationsquellen - zu nutzen, Verknüpfungen erfasster Daten herzustellen und erst dann Informationsgrundlagen neu einzurichten, wenn die Informationen anderenfalls nicht bereitgestellt werden können. Je stärker integrierte Verantwortung des Berichtsempfängers in der Berichterstattung zum Tragen kommt, desto differenzierter wird der "Griff" des Berichtswesens "in die Informationsgrundlagen" und desto wichtiger ist, Prioritäten beim Aufbau der Informationsgrundlagen und deren informationstechnische Unterstützung zu entscheiden. IT-Fachanwendungen sollten konsequent daraufhin überprüft werden, ob die benötigten Daten bereits vorhanden sind. Doppelarbeit ist zu vermeiden. Der Aufwand für umfangreiche und Zeit raubende Detailarbeit und der daraus resultierende Nutzen (= Informationsgewinn für den Berichtsempfänger) müssen besonders sorgsam abgewogen werden.

Fünftens ist wichtig, die Bedeutung eines Berichtsgesprächs auf der Basis des vorliegenden Berichts für die eigene Führungspraxis zu sehen und das Berichtsgespräch regelmäßig zu führen und entsprechend zu nutzen.

Sechstens ist wichtig, bei aller Konzentration auf wichtige Steuerungsgrößen und den ggf. ehrgeizigen Aufbau eines Berichtswesens, das der integrierten Verantwortung kommunaler Führungskräfte entspricht, nicht aus dem Blick zu verlieren, dass Zwischenschritte hilfreich sein können. Eine Budgetberichterstattung oder eine Kostenrechnungsberichterstattung sind wichtig und weiterführend. Eine Berichterstattung, bei der eine Auswahl aus allen wichtigen Steuerungsgrößen erfolgt und in der die differenzierten Ziele einer Kommune angemessen vertreten sind, kann sich daran nahtlos anschließen.

Der KGSt-Bericht 7/2004, Kommunale Managementberichte I: Grundlagen und Nutzen, befasst sich mit Grundlagen des Berichtswesens und behandelt vorzugsweise die Aufgaben der Führungskräfte als Auftraggeber des Berichtswesens und als Berichtsempfänger, der KGSt-Bericht 8/2004, Kommunale Managementberichte II: Einführungsschritte und Umsetzungs-empfehlungen, behandelt vorzugsweise die Aufgaben der Controller/-innen als Auftragnehmer beim Aufbau eines informativen Berichtswesens. Diese beiden KGSt-Berichte stehen in engem inhaltlichen Zusammenhang mit den KGSt-Berichten 3/2001, Steuerung mit Zielen: Ziele entwickeln und präzisieren, 4/2001, Arbeit mit Kennzahlen - Teil 1: Grundlagen, 5/2001, Arbeit mit Kennzahlen - Teil 2: Empfehlungen für die Praxis.

 
 

Detail Informationen

Arbeitsergebnisse
KGSt
Pook, Manfred
20041104B011A
Bericht 8/2004
29.08.2004
590kb