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Führungsfeedback (B 5/2007)

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Beschreibung

(Druckexemplar vergriffen – KGSt®-Mitglieder können den Bericht kostenfrei abrufen.)

Führung zu optimieren ist eine Herausforderung für jede Organisation, in Zeiten rasanter Veränderungen erst recht. Organisationen, die ein Führungsfeedback einführen, möchten das Führungsverhalten und die Zusammenarbeit in ihrer Organisation verbessern, um auf diese Weise die Effektivität und die Effizienz der zu erbringenden Leistungen zu optimieren.

Ein Führungsfeedback ist eine strukturierte, subjektive Rückmeldung der unmittelbaren Mitarbeiter/-innen über das erlebte Führungsverhalten, die systematisch, in einer methodischen Qualitätsansprüchen genügenden FormDamit ist keine DIN-Norm gemeint., durchgeführt wird.

Das Führungsfeedback ist keine Vorgesetztenbeurteilung. Es dient nicht dazu, die Eignung, Befähigung und Leistung von Führungskräften zu beurteilen, dazu gibt es die Personalbeurteilung.

Die Wirkungen des Führungsfeedbacks können indirekt über die Befragung der Beteiligten nachgewiesen werden. So ergab z. B. eine 2005 in der Landeshauptstadt München erfolgte Befragung nach der Durchführung eines Führungsfeedback, dass bis zu 60 % der Führungskräfte der Meinung waren, das Führungsfeedback löse positive Effekte für die Verbesserung der Zusammenarbeit, des Betriebsklimas und der Arbeitsmotivation aus. Bei den Mitarbeitern/-innen sahen das bis zu 50 % ebenfalls so. Bezogen auf die Arbeitsergebnisse der Organisationseinheit waren sich in München Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen einig: 55 % gehen davon aus, dass sich aufgrund des Führungsfeedback die Arbeitsergebnisse verbessern werden.

Das Führungsfeedback darf nicht isoliert betrachtet werden. Seine Ergebnisse müssen immer im Zusammenhang mit den beabsichtigten und tatsächlich erreichten inhaltlichen Zielen einer Organisationseinheit gesehen werden. Denn ein eher positives Feedback von Seiten der Mitarbeiter/ -innen kann durchaus einhergehen mit einer eher mäßigen Erfolgsbilanz der entsprechenden Organisationseinheit. Die auf diese Weise erkennbare Diskrepanz weist auf einen Handlungsbedarf hin.

Dieser Bericht wendet sich insbesondere an Verwaltungsvorstände und an Personal- und Hauptamtsleitungen, um deutlich zu machen, welche positiven Effekte durch die Einführung dieses Instruments möglich sind.

Das Führungsfeedback besteht aus drei Elementen: einer Selbsteinschätzung der Führungskräfte anhand eines standardisierten Fragebogens, einer freiwilligen Befragung der Mitarbeiter/-innen anhand desselben Fragebogens und einem Gespräch der Führungskraft mit "ihren" Mitarbeitern/-innen über die Ergebnisse der Fragebogenbefragung.

Die Ergebnisse der Fragebogenbefragung dienen als Hilfsmittel, um das Gespräch in Gang zu setzen. Dieses Gespräch soll die jeweils subjektiven Wahrnehmungen der Beteiligten deutlich machen und gemeinsame Lösungen erarbeiten ohne allerdings dabei außer Acht zu lassen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen sich in einer hierarchischen Arbeitsbeziehung zu einander befinden. Wesentlich ist, das Gespräch mit einer gemeinsam getragenen Vereinbarung zu beenden und die Einhaltung dieser Vereinbarung nach einem bestimmten Zeitraum zu überprüfen.

Die KGSt empfiehlt, das Führungsfeedback als sinnvolle Ergänzung zum Mitarbeitergespräch und zur Mitarbeiterbefragung einzusetzen. Voraussetzung ist, Führungsleitlinien zu entwickeln, die deutlich machen, welche Erwartungen an Führungskräfte gestellt werden.

Während das Mitarbeitergespräch bewusst einen Dialog zwischen der Führungskraft und einem/einer einzelnen Mitarbeiter/-in herstellt, bekommt die Führungskraft im Führungsfeedback zunächst eine anonymisierte, freiwillige Rückmeldung von "ihren" Mitarbeitern/-innen. Im Unterschied zur Mitarbeiterbefragung ermöglicht das Führungsfeedback der Führungskraft, im anschließenden Gespräch mit allen Mitarbeitern/-innen genauer nachzufragen, was die Mitarbeiter/-innen mit bestimmten Rückmeldungen gemeint haben. Mitarbeiter/-innen, die möglicherweise Sorge haben, durch ihre Offenheit im Mitarbeitergespräch Nachteile zu erfahren, können im Führungsfeedback (wie alle anderen auch) anonym bleiben. Diese Anonymität scheint nicht dazu zu führen, dass Mitarbeiter/-innen sich an ihrer Führungskraft "rächen". Im Gegenteil: Kommunen, die bereits ein Führungsfeedback durchgeführt haben, berichten eher von einer "Mildetendenz".

Die KGSt empfiehlt, die Führungskräfte an der Entwicklung eines Führungsfeedback zu beteiligen. Beteiligung meint hier: Führungskräfte dazu zu ermutigen, daran mitzuwirken, welche Inhalte im Führungsfeedback angesprochen werden.

Sinnvoll ist, aus jedem Fachbereich/Amt eine Führungskraft in der Projektgruppe zu haben, um auch die unterschiedlichen fachlichen, strukturellen und organisatorischen Aspekte berücksichtigen zu können.

Ein Führungsfeedback sollte etwa alle zwei bis vier Jahre durchgeführt werden. Entwicklung, Einführung, Koordinierung, Begleitung und Evaluation des Führungsfeedback ist Aufgabe der zentralen Personalentwicklung. Wie bei allen Managementthemen empfiehlt die KGSt auch bei diesem Thema ein Projektmanagement. In der Lenkungsgruppe sollten Mitglieder der Verwaltungsführung vertreten sein. Da personenbezogene Daten erhoben werden, muss der/die interne Datenschützer/-in eingebunden werden.

 
 

Detail Informationen

Arbeitsergebnisse
KGSt
Holzrichter, Elke
20070502B0018
Bericht 5/2007
01.05.2007
919kb