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Konzeptentwicklung

Im Folgenden wird ein idealtypischer Prozessverlauf beschrieben. Er stellt dar, welche Schritte notwendig sind, um zu einem Personalentwicklungskonzept zu kommen.

  1. Zunächst muss der Bezug zu den Aussagen im Leitbild (oder ähnlichem) hergestellt werden. Die Frage lautet: Gibt es Aussagen aus dem Leitbild, die für die Personalentwicklung wesentlich sind? Dazu gehört auch zu prüfen, ob und wenn ja von welchen personalen methodischen Grundorientierungen ausgegangen werden soll. Darauf aufbauend sollte ein gemeinsames Verständnis zum zugrunde gelegten "Menschenbild" hergestellt werden.
  2. Nachdem in diesem ersten Schritt die Basis geschaffen wurde, steht jetzt die Personalentwicklung im Mittelpunkt. Nun gilt das, was für jede Zielbestimmung gilt: zunächst eine Bestandsaufnahme durchzuführen. Das ist möglich durch die Fragen: Was läuft gut, was läuft weniger gut? Oder durch die Frage: Welche Stärken und Schwächen können wir in der praktizierten Personalentwicklung erkennen? Diese Stärken- und Schwächenanalyse sollte sich nicht nur auf die Personalentwicklung insgesamt, sondern auf alle Instrumente der Personalentwicklung (z. B. Mitarbeitergespräche, Fortbildung, Arbeitszeitflexibilisierung usw.) beziehen, die in der jeweiligen Kommunen eingesetzt wurden.
  3. Die Bestandsaufnahme zeigt ein Bild der Ist-Situation. Um zukunftsorientiert handeln zu können, müssen die Herausforderungen, die von außen (generelle Entwicklungen) an die Personalentwicklung herangetragen werden, benannt werden. Die Frage lautet: Welche Herausforderungen kommen von außen auf die Personalentwicklung zu? Eine Auflistung der Herausforderungen zeigt, dass es notwendig ist, sie danach zu differenzieren, ob sie eher als Chancen oder eher als Risiken wahrgenommen werden. Die Frage lautet: Was sind Chancen, was sind Risiken bezogen auf die Herausforderungen? Die auf diese Weise erhaltene Übersicht umfasst eine Fülle an unterschiedlichen Herausforderungen. Da es erfahrungsgemäß nur schwer ist, daraus strategische Ziele abzuleiten, ist es notwendig, die Anzahl der Herausforderungen zu reduzieren. Hier hat sich eine Zahl von drei bis maximal fünf Herausforderungen als praktikabel erwiesen.
  4. Nachdem im ersten Schritt die Basis gelegt und in den folgenden zwei Schritten die Bestandsaufnahme mit den zu erwartenden wesentlichen Herausforderungen konfrontiert wurde, kann jetzt die Frage nach den beabsichtigten Wirkungen gestellt werden. Die Frage lautet: Welche Wirkungen wollen wir bei den internen und externen Kunden mit der Personalentwicklung erreichen? An dieser Stelle muss ein Abgleich mit den methodischen Grundorientierungen erfolgen. 
  5. Jetzt folgen die Fragen nach den Produkten, nach der Organisation und nach den Ressourcen. Zunächst die Frage nach den Produkten. Die Frage lautet: Was bieten wir dafür an? Oder anders gefragt: Welches Produkt und welches Programmpaket müssen wir entwickeln, um die genannten Wirkungen zu erzielen? Auch hier muss zunächst eine Bestandsaufnahme erfolgen mit der Frage: Setzen wir bezogen auf die Wirkungsziele die richtigen Schwerpunkte?
  6. Danach folgt die Frage nach der Organisation. Die Frage lautet: Wie setzen wir es um? Oder anders gefragt: Welche Prozesse benötigen wir, um das beabsichtigte Produktspektrum zu realisieren?
  7. Die abschließende Frage ist die nach den Ressourcen. Die entsprechende Frage lautet: Was setzen wir dafür ein?

Zu welchen Ergebnissen eine solche Vorgehensweise kommt, zeigt der KGSt®-Bericht 2/2002.

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