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Jenseits der Organigramme und Silos

New-Work-Reihe Teil 3

Im KGSt®-Bericht 6/2021 werden vier Stoßrichtungen für Kommunen beschrieben. Zwei davon, "Meine Arbeit stiftet mir und anderen Sinn" und "Arbeite wo und wann du willst" haben wir bereits in den letzten Wochen dargestellt. Im Fokus dieses Beitrags stehen die oftmals historisch bedingten Herausforderungen und deren denkbare Lösungsansätze, die mit der Stoßrichtung "Jenseits der Organigramme und Silos" einhergehen.

 KGSt®-New Work Landkarte KGSt®-New Work Landkarte

Eine Organisationsstruktur bietet auf den ersten Blick viele Vorteile. Sie transformiert Einzel- in Strukturentscheidungen, baut durch organisatorische Festlegungen Komplexität ab, nimmt Mitarbeitenden Unsicherheiten und vermittelt ihnen das Gefühl eines "Heimathafens" zwischen den vielen anderen Organisationseinheiten. Je nach Ausprägung und Starrheit der Struktur führt diese allerdings zum sogenannten "Silodenken".

Phil S. Ensor beschrieb bereits in den 1980er Jahren die Konsequenzen, die mit einem ausgeprägten Silodenken einhergehen. So weisen Organisationen eine destruktive Lernschwäche auf, da sie nicht gelernt haben, wie man sich selbst diagnostiziert und interne Probleme löst. Zudem werden die Potenziale von Mitarbeitenden nicht genutzt und fehlendes Engagement Einzelner geduldet. Es fehlt eine gemeinsame Vision, die durch die verschiedenen Akteure gemeinsam verfolgt und umgesetzt werden kann.

Bei einer Veränderung der Arbeitswelt muss daher auch zwingend die Struktur der Organisation und die damit verbundene Art der Zusammenarbeit intensiver betrachtet werden. Als Förderer dieser Stoßrichtung gilt die Agilität. Sie bringt eine Vielzahl an Ausgestaltungsmöglichkeiten, Methoden und Instrumenten mit sich, die bezogen auf die Organisation individuell zu betrachten zu sind.

Um bereits erforschte Stolpersteine bei der Einführung (agiler) Organisationsformen zu umgehen, z. B. die Entstehung neuer Silos unter neuem Namen, die Zentralisierung durch Abflachung der Hierarchie oder das Aufkommen von Komplexitätsproblemen, sollte der Fokus auf den punktuellen Einsatz agiler Methoden sowie die Identifikation von Schnittstellen und Entwicklung von Veränderungsprozessen zwischen den "Silos" gelegt werden.

Wichtig bei der Betrachtung von Schnittstellen ist, dass Silos nicht nur innerhalb der Verwaltung vorherrschen. Mit Blick auf das Ökosystem Kommune sind auch dort Schnittstellen zu identifizieren und entsprechend zu entwickeln, sodass der Kommunikations- und Informationsfluss auch außerhalb der Verwaltung prozessual gut ausgestaltet wird.

Agile Arbeitsweisen sollten daher übergreifend, iterativ, proaktiv und über Pilotprojekte erfolgen. Gesammelte Erfahrungen sollten transparent gegenüber der gesamten Organisation kommuniziert werden – auch wenn sie negativ sind. Die Verbreitung dieser Informationen innerhalb der kommunalen Verwaltung bietet zum einen das Potenzial, mehr Offenheit und Akzeptanz für neue Arbeitsformen zu schaffen.

Zum anderen ist das bereits der erste Schritt, die vorherrschenden Kommunikations- und Informationsengpässe zu überwinden und Verständigungs- sowie Austauschprozesse einzurichten. Mit welchen Instrumenten Verwaltungen beispielsweise diese Austauschprozesse einrichten können, erfahren Sie in unserem Bericht.

Wenn Sie uns an Ihren Erfahrungen und Ansätzen bei Einführung agiler Methoden oder dem Überwinden historisch gewachsener Silos teilhaben lassen möchten, setzen Sie sich gerne mit uns in Verbindung.

Lesen Sie auch die weiteren Beiträge der New-Work-Reihe: Meine Arbeit stiftet mir und anderen Sinn, Arbeite wo und wann du willst und Jenseits der Hierarchie.

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