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KGSt®-FORUM 2017

 

 

Die Denkrichtung STRATEGISCH. DENKEN.

Strategieorientierte Steuerung und strategisches Controlling waren seit jeher die "Königsdisziplinen" des kommunalen Managements. Und sie werden auf Grund veränderter Umweltgegebenheiten noch bedeutender. Denn das Umfeld, in dem sich Kommunalverwaltungen bewegen, wird immer komplexer, undurchsichtiger und schwieriger zu gestalten. Die zunehmende Globalisierung, die steigende Vernetzung, die rasanten technologischen Entwicklungen, die vielseitigen Wünsche an ein serviceorientiertes Handeln und der steigende Finanzdruck sind zentrale Treiber dafür.

Während die Akteure des operativen Managements (Führungskräfte bis zur Ebene der Fachbereichsmanager) im Rahmen ihrer Fach- und Ressourcenverantwortung die konkrete Leistungserstellung und damit den "Geschäftserfolg" verantworten, ist es Aufgabe der Verwaltungsführung auf Basis strategischer Entscheidungen, die Gesamtverwaltung auszurichten und zu steuern. Dazu gehört es, übergreifende strategische Ziele zu vereinbaren, Budgets auszuhandeln und allgemein verbindliche Standards für die Leistungserstellung zu definieren. Strategische Entscheidungen geben die Richtung vor, ohne dabei konkrete Pläne und Projekte zu enthalten. Sie stellen sicher, dass das operative Management nachhaltig erfolgreich ist, indem sie Orientierung zur konkreten operativen Ausgestaltung geben und Prioritäten festsetzen.

Strategie und Steuerung sind zentrale Bestandteile unserer Produktpalette. 1993 haben wir als Grundlage kommunaler Steuerung das Neue Steuerungsmodell (NSM) beschrieben sowie dessen Umsetzung empfohlen und vorangetrieben. 20 Jahre später haben wir es zum Kommunalen Steuerungsmodell (KSM) weiterentwickelt.

Das KSM bietet unter den beschrieben Umweltbedingungen eine Projektionsfläche, damit Kommunen ihren historisch gewachsenen und aktuell praktizierten Umgang mit Strategie und Steuerung auf den Prüfstand stellen und ggf. verändern können. Es geht nicht um "richtig" oder "falsch", es geht um die Frage: Reicht das aktuell "Gelebte" aus, um die Standort- und Lebensqualität für die Menschen in einer Kommune zu erhalten bzw. zu verbessern?

Unsere Erkenntnisse aus den Diskussionen mit kommunalen Experten und aus der praktischen Umsetzung in Beratungsprojekten nutzen wir, um das KSM zu evaluieren und weiterzuentwickeln. Ziel der strategischen Arbeit ist es, einen hierarchieübergreifenden Managementprozess zu entwickeln, der die beschriebene Orientierungsfunktion in einer immer weniger berechenbaren Umwelt erfüllt und organisch mit den Führungsprozessen des operativen Managements verzahnt ist.

In diesem Sinne übertragen wir die Logik des KSM in den nächsten Jahren in die kommunalen Querschnittsbereiche, Organisation, Personal, Informationstechnik und Finanzen, und in ausgewählte Fachbereiche wie Soziales, Kultur und Bildung. Dabei betrachten wir nicht nur einzelne Strategien. Wir zeigen, wie die Fachstrategien der Fach- und Querschnittsbereiche unter dem Dach der kommunalen Gesamtstrategie gebündelt und verzahnt werden. Dazu gehört auch der Prozess der Fortschreibung von Strategien. Ein Beispiel dafür ist unser Denkgerüst für eine kommunale digitale Agenda.

Um gute Strategien zu entwickeln, braucht es systematische Methoden. Im Jahr 2000 haben wir einen Ansatz für das kommunale Management entwickelt. Essentieller Bestandteil sind die vier Zielfelder des strategischen Managements. Dabei handelt es sich um eine Zielsystematik, die bei der Strategiefindung hilft, indem sie auf Leitfragen – ausgehend von den Wirkungszielen – aufbaut. Vor dem Hintergrund der Entwicklungen im Umfeld der Kommune stellen wir bestehende Methoden der Steuerung und Strategieentwicklung in den nächsten Jahren immer wieder auf den Prüfstand. Dafür nehmen wir auch solche Instrumente in den Blick, die in der Privatwirtschaft erfolgreich angewendet werden. Hier prüfen wir, ob sie zum kommunalen Steuerungsbedarf passen.

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Bildnachweis: Header-Grafik © Markus Wortmann