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Was sind die "neuen" Realitäten für das Management?

Peter Drucker Purpose Summit 2021

Im November 2021 fand das Peter Drucker Purpose Summit, wie so viele Konferenzen in diesem Jahr, in virtueller Form statt. Im Mittelpunkt standen die neuen Realitäten für das Management. Denn Unternehmen, Verwaltungen und ihr Management müssen sich aktuell auf vielen Ebenen gleichzeitig mit neuen Realitäten auseinandersetzen. Neue Werte bilden sich heraus, gerade in der jungen Generation und eine Zivilgesellschaft formiert sich, in der erwartet wird, dass Unternehmen sich am Gemeinwohl orientieren.

 Anika Krellmann und Marc Groß vertraten die KGSt auf dem Peter Drucker Purpose Summit 2021. Anika Krellmann und Marc Groß vertraten die KGSt auf dem Peter Drucker Purpose Summit 2021.

Wertschöpfung setzt weitere Produktivitätssteigerungen sowie Optimierungen einerseits und Innovationsfähigkeit mit ambitionierten Zielen andererseits voraus – auch, oder vor allem in Kommunen. Der Klimawandel und der Verlust der Biodiversität im Zeitalter des Anthropozäns sind keine Naturkatastrophen, sondern von Menschen verursachte Fehlentwicklungen, die es zu korrigieren gilt. Mit der Globalisierung wurde eine hochvernetzte multilaterale Welt geschaffen, die ebenfalls an einem Scheideweg steht. Zerfällt sie in geopolitische Blöcke, mit dramatischen Konsequenzen, insbesondere für exportorientierte Länder?

Peter Druckers Vision eines Managements, das "die neuen Realitäten" immer wieder ins Zentrum der Aufmerksamkeit rückt, bleibt also aktuell. Schon in "The New Realities, In Government and Politics, In Economy and Business, in Society and World View" (1989) wies er darauf hin, dass nur in einem "Gesamtspektrum politischer, gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und intellektueller Bewegungen, Entwicklungen und Tendenzen der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit liegt".

Der Schwerpunkt des Purpose Summits 2021 lag nicht darauf, "was morgen zu tun ist. Er lag darauf, was heute im Nachsinnen über das Morgen getan werden muss". Da diese neuen Realitäten Wirtschaftsunternehmen und Kommunen gleichermaßen treffen, durfte natürlich die KGSt als Vordenkerin für das kommunale Management nicht fehlen. Marc Groß, Anika Krellmann und Ulrich Hörning, Bürgermeister der Stadt Leipzig und Verwaltungsratsmitglied der KGSt, diskutierten am 9. November 2021, wie eine Verwaltung konsequent an ihren gesellschaftlichen Aufgaben reorganisiert und digitalisiert werden kann.

Vor der Diskussion brachten Anika Krellmann und Marc Groß vier Thesen aus Sicht der KGSt ein:

These 1: Kommunalverwaltungen müssen konsequent im Ökosystem denken und handeln. Dafür müssen sie auch ihr Selbstverständnis erneuern.

Digitalisierung wirkt in unterschiedlichen Gestaltungsfeldern unserer Gesellschaft. Unter dem "Kommunalen Ökosystem" versteht die KGSt die gesamte Kommune mit all ihren unterschiedlichen Akteurinnen und Akteuren in der Verwaltung, im Konzern Kommune und in der örtlichen Gemeinschaft. Letztere umfasst auch etwa die örtliche Wirtschaft, Vereine oder Verbände. Gemeinsam gestalten sie unter anderem Bereiche wie Bildung, Kultur, Wissenschaft und Forschung, Jugend und Familie, Gesundheit und Pflege, Sicherheit und Vertrauen.

Um in Zukunft erfolgreich zu sein, braucht es deshalb gemeinschaftliche Anstrengungen, das Agieren in Netzwerken zu einem festen Bestandteil des kommunalen Managements werden zu lassen. Auch kommunale Leistungen werden in diesem Netzwerk, gegebenenfalls kollaborativ, erbracht.

Die Kommune wird unterschiedliche Rollen einnehmen, mit dem Ziel, Netzwerkstrukturen aufzubauen, die eine neue Verantwortungs- und Umsetzungsgemeinschaft forcieren. Dafür sind auch strategische "Kontrollverluste" in Kauf zu nehmen und auszuhalten. So ist die Kommune Garantin, Initiatorin, Partnerin, Ermöglicherin oder Steuerin.

Neue Realität für das kommunale Management: Im Netzwerk des kommunalen Ökosystems denken.

These 2: In einer Netzwerkkommune braucht es eine Akzentverschiebung hin zur nachhaltigen Argumentation. Es darf nicht zu einer ökonomischen Überbetonung kommen.

Entsprechend den Rahmenbedungen des 21. Jahrhundert braucht es eine Akzentverschiebung beim kommunalen Leitbild.

Rückblick: Kommunen haben bereits mehrere Akzentverschiebungen durchlaufen. Das Leitbild der Ordnungskommune ist hinlänglich bekannt. Außensicht und Selbstverständnis sind dabei geprägt vom Bürokratiemodell mit einem hohen Grad an Formalisierung, auf der Grundlage rechtlicher Vorschriften. Das Zielverständnis ist entsprechend: Rechtmäßigkeit und erst nachrangig Wirtschaftlichkeit und Bürgernähe bilden das Zieldreieck. Gerade hier kann die heutige Digitalisierung zu einer erheblichen Entbürokratisierung, mehr Wirtschaftlichkeit und mehr Bürgernähe durch den Einsatz moderne Technologien führen.

Mit dem Neuen Steuerungsmodell gab es eine weitere Akzentverschiebung hin zu einer starken Betonung des betriebswirtschaftlichen und marktorientierten Denkens. Im Kontext des Leitbilds der Dienstleistungskommune wurden Kommunen quasi mit Unternehmen gleichgesetzt. Vernachlässigt wurden aber, bei allen guten und richtigen Überlegungen, die politische Dimension kommunaler Selbstverwaltung und der Aspekt der Gemeinwohlorientierung.

Eine weitere Akzentverschiebung gab es dann mit dem Leitbild der Bürgerkommune. Es betont die Bedeutung der kommunalen Ebene im demokratisch-föderalen Staat und fordert mehr Selbststeuerung der örtlichen Gemeinschaft durch Partizipation und Bürgerengagement. Dazu gehören auch die Dimensionen von Transparenz und Zusammenarbeit im Kontext des Open Government.

Jetzt brauchen wir einen weiteren qualitativen Sprung – eine weitere Akzentverschiebung hin zum Leitbild der Netzwerkkommune. Die Bürgerkommune war dadurch geprägt, dass die Kommune mit Bürgerinnen und Bürgern in Interaktion tritt. Die Netzwerkkommune agiert in einem Netzwerk mit allen Akteuren der örtlichen und überörtlichen Gemeinschaft im Sinne eines gemeinsamen "Dienstleistungsmanagements" zwischen Kommune, zivilgesellschaftlichen Institutionen, der Wirtschaft und den Akteuren im föderalen System. Ziel der Netzwerkkommune ist es, die Lebens-, Arbeits- und Standortqualität für, in und mit der örtlichen Gemeinschaft souverän, selbstwirksam, gemeinwohlorientiert und unter Gesichtspunkten der Nachhaltigkeit sicherzustellen.

Neue Realität für das kommunale Management: Ein nachhaltiges "Dienstleistungsmanagement" in der Netzwerkkommune etablieren und eine Balance zwischen allen Dimensionen der Nachhaltigkeit – Ökologie, Soziales, Ökonomie und Technologie – schaffen.

These 3: Kommunen müssen die örtliche Gemeinschaft aktiv in die lokale Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsstrategie einbeziehen. Für die Umsetzung braucht es neue Organisationsformen im Ökosystem Kommune. Soziale Innovationsprozesse sind essenziell.

Wie die Ausführungen zur These 2 gezeigt haben, zeichnet sich eine Netzwerkkommune unter anderem dadurch aus, dass sie sich als Netzwerk mit allen Akteurinnen und Akteuren der örtlichen Gemeinschaft im Sinne eines gemeinsamen "Dienstleistungsmanagements" versteht. Dieses Netzwerk braucht eine gemeinsame Mission und Vision.

In diesem Prozess sind sogenannte "Dritte Orte" von besonderer Bedeutung. Diese "Dritten Orte" sollen zu sozialen Innovationsprozessen, zur ideellen (Weiter-)Bildung der örtlichen Gemeinschaft, zur breiten Kommunikation und zum Experimentieren einladen. Sie sind damit charakteristisch für eine Netzwerkkommune und tragen zur Vernetzung unterschiedlicher Akteurinnen und Akteure in der örtlichen Gemeinschaft bei. Deshalb liegt in der Ausgestaltung dieser "Dritten Orte" eines der Aktionsfelder für Politik und Verwaltung.

Nachhaltig zu diskutieren in all den Nachhaltigkeitsdimensionen (Ökologie, Ökonomie, Soziales und Technologie) heißt auch, vermehrt sozio-ökonomisch zu denken und zu handeln.

Der sozio-ökonomische Aspekt zielt darauf ab, dass Leistungen für die örtliche Gemeinschaft, durchaus auch solche der kommunalen Daseinsvorsorge, in einem "Ökosystem" erbracht werden. Wirtschaft, Wissenschaft, Zivilgesellschaft und Kommune wirken zusammen. Es gilt, dass im Sinne des Gemeinwohls effektivste und effizienteste Maß der Aufgabenteilung auszutarieren und umzusetzen. Damit hängen unterschiedliche Formen des Social Entrepreneurships und der Corporate Social Responsibility (CSR) zusammen.

Gleichzeitig wird deutlich, dass der Kommunalverwaltung als einer Instanz im Ökosystem eine neue Verantwortung zukommt. Allen voran hat sie als einzige neutrale, demokratisch-legitimierte Stelle die Aufgabe, die Souveränität der Kommune sowie eine digitale Balance im Sinne nachhaltigen Handels im digitalen Zeitalter zu wahren.

Neue Realität für das kommunale Management: Co-kreative Prozesse etablieren und strategischen Kontrollverlust akzeptieren.

These 4: Für eine wirksame Leistungserbringung der öffentlichen Verwaltung in einer digitalisierten Welt ist die öffentliche IT neu zu denken und zu "entkomplizieren". Tradierte Kompetenzen und Verantwortungen sind neu zu diskutieren. Denn ein Verwaltungsservice ist kein Alleinstellungsmerkmal einer einzelnen Kommune. Er muss hoch effektiv und zugleich effizient angeboten werden.

  • Stoßrichtung 1: IT- und Online-Services zentral bereitstellen
    Für eine erfolgreiche und wirksame Verwaltungsdigitalisierung, die den Unternehmen sowie der Bürgerschaft und der Verwaltung selbst nutzt, ist aus der Managementperspektive der KGSt ein neuer Ansatz zu wählen. IT- und Online-Services sollten zentral, z. B. über eine Cloud-Lösung, bereitgestellt werden. Kommunen können diese Services dann ihren Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen einfacher als bisher zur Verfügung stellen.

    Um Geschwindigkeit in eine flächendeckende Digitalisierung zu bekommen und dabei auch nachhaltig zu handeln, sollten monolistische Fachverfahren zur Prozessunterstützung nicht im Mittelpunkt stehen. Vielmehr sollten da, wo es möglich ist, generische Services genutzt werden. Diese können dann als "Blaupause" schnell, effektiv und effizient auf unterschiedlichste Leistungen und Prozesse übertragen werden. Offene Standards und Open-Source-Software sorgen dabei für eine bessere Nachnutzbarkeit und eine dauerhafte und souveräne Gestaltungsfähigkeit der Öffentlichen IT.
  • Stoßrichtung 2: Dienstleistungskompetenz und -verantwortung neu diskutieren
    Bei der zweiten Stoßrichtung geht es darum, die Verwaltungszuständigkeiten unter den Möglichkeiten der Digitalisierung neu zu diskutieren. Wo und wie sollten welche Leistungen und deren Prozesse und Teilprozesse erbracht werden, wenn sie z. B. aus bundes- oder landesgesetzlichen Regelungen resultieren und den größtmöglichen Nutzen für die örtliche Gemeinschaft erzielen sowie wirtschaftlich erbracht werden sollen?

Neue Realität für das kommunale Management: Kommune muss keine IT betreiben, aber sie muss die Services mit der Brille der internen und externen Nutzer designen. Tradierte Produktionsprozesse müssen durchbrochen werden.

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